Strategiasta, lähienergian arvoketjusta, asiakkaista, henkilöstöstä ja toimitiloista

16.1.2015 8.16 | Markus Hassinen

Tammikuun 19. päivä Vapossa käynnistyy jälleen vuotuinen henkilöstötutkimus. Tulee olemaan mielenkiintoista nähdä, miten henkilöstö kokee Vapossa meneillään olevan, arvojemme mukaisen uusiutumisen vastuulliseksi, tulosnälkäiseksi sekä asiakaslähtöiseksi yritykseksi. Kaikkien vapolaisten yhteisenä tavoitteena on luoda Vaposta yhtiö, joka tuo arvoa asiakkaillemme olemalla maailman paras osaaja lähienergian arvoketjussa.


Lähienergian arvoketjulla tarkoitamme toimintaa aina polttoaineen alkulähteiltä, kuten metsistä ja turvesoilta, yksittäiselle lämmönkuluttajalle asti. Onnistuaksemme tässä haastavassa tavoitteessa, jokaisen vapolaisen panos on tärkeä, mutta erityisesti esimiehiltä ja johdolta tämä edellyttää hyvää johtamista. Hyvässä johtamisessa Vapossa on erityisesti kyse siitä, että jokaisella on selkeät toimintaa ohjaavat tavoitteet ja että kaikkien on hyvä tehdä töitä. 

Vahvan arvopohjan lisäksi Vapon strategiaa rakennetaan lähienergian arvoketjun synergioiden, kustannustehokkuuden ja osaamisen varaan. Keskeisenä tekijänä näiden elementtien hyödyntämisessä strategiamme toteuttamiseksi on prosessien digitalisoiminen. Strategian toteuttamiseksi olemme laatineet kolme ohjelmakokonaisuutta, joista ensimmäinen tähtää asiakasaktiivisuuden kasvuun, toinen toimitusvarmojen ja kilpailukykyisten polttoaineratkaisujen kehittämiseen ja kolmas energialiiketoiminnan kannattavaan kasvattamiseen. Pyrimme myös löytämään uusia avauksia, joista ensimmäisenä hyvänä esimerkkinä on viime vuonna startannut, vesien luonnonmukaisen puhdistamisen palveluita tarjoava Clean Waters -liiketoiminta. 

Myös lähienergian arvoketjun loppupäässä, energiantuotannossa ja lämmönjakelussa olemme viime vuosina satsanneet voimakkaasti edellä mainittuihin asioihin: Yhtenä ensimmäisistä ja kaikkein tärkeimmistä asioista olemme panostaneet osaamiseen rakentaessamme voimakkaasti uusiutuneen, nuorista ja kokeneista energia-osaajista koostuvan organisaation pääkaupunkiseudulle, Vantaalle Tikkurilaan. Työllistämme myös opiskelijoita vuoden ympäri erilaisissa kehityshankkeissa.

Vastuullisuus toiminnassamme on näkynyt siinä, että olemme investoineet useita miljoonia euroja hiilidioksidipäästöjä vähentävään energiatehokkuuteen tuotanto-laitoksillamme ja samalla divestoineet strategiaan kuulumattomia toimintoja. Yhdessä Suomessa viime aikoina harjoitetun onnistuneen energiapolitiikan kanssa nämä toimet ovat mahdollistaneet meille useiden asiakkaidemme lämmönhintojen tarkistamisen alaspäin, samalla kun suhteellinen kannattavuutemme on kasvanut sijoitetun pääoman tuotolla mitattuna merkittävästi. 

Olemme digitalisoineet prosessejamme myös käyttö- ja kunnossapitotoiminnassa rakentamalla uutta toimintamallia keskusvalvomotoiminnan ympärille. Tällä hetkellä operoimme etänä yhtä pellettitehdasta, sekä kuutta voimalaitosta, joista puolet ovat asiakkaidemme omistamia. Tarkoituksena on saattaa Tikkurilassa sijaitsevan keskusvalvomon valvonnan piiriin myös loput noin sadasta lämpökeskuksestamme, jotka tuottavat lämpöä niin teollisuusasiakkaidemme prosesseihin kuin lämpöä kaukolämpöasiakkaillemmekin. Tämä uudistus ulottaa ympärivuorokautisen valvonnan myös pienempiin kohteisiin ja näkyy näin ollen asiakkaillemme kilpailukykyisempänä ja toimitusvarmempana palveluna. 

Hyvässä johtamisessa keskeistä tavoitteen asettamista olemme soveltaneet muun muassa voimalaitosten kesken järjestetyllä vuotuisella kilpailulla, jossa on mitattu tuloksekkaan ja laadukkaan toiminnan kannalta keskeisiä mittareita ja palkittu parhaat. Viime vuonna teimme erityisen ponnistuksen hyvän työviihtyvyyden luomisen eteen kun suunnittelimme uutta toimitilaamme Vantaan Tikkurilaan, Dixiin. Lähtökohtana suunnittelussa oli läpinäkyvän, avoimen, ihmisten vuorovaikutusta ja oppimista edesauttavan toimintakulttuurin luominen työtilojen avulla.

Hiljattain Harvard Business Review1) julkaisussa, julkaistiin artikkeli toimitila-ajattelun kehityksestä viime vuosikymmeninä: keskeistä toimivan ”tilojen ekosysteemin” luomiseksi on löytää paitsi tarpeisiin soveltuva tasapaino yhteisten ja yksityisten tilojen kesken, mutta myös ärsykkeitä (taustamusiikki, muut ihmiset jne.), keskittymisrauhaa ja virkistysmahdollisuuksia tarjoavien tilojen välillä. Modernissa toimitila-ajattelussa muun muassa Norjan Telenorin toimitusjohtaja Jon Fredrik Baksaas pitää toimitiloja ”viestinnän työkaluna”, jonka avulla voi nostaa tuottavuusmittareita perinteisen ”neliökustannus” -ajattelun rinnalle. Onnistuaksemme toimitilaprojektissa, palkkasimme tueksemme kokeneen asiantuntijayrityksen. Nyt kun olemme saaneet nauttia uusista työtiloista reilun kuukauden verran voi todeta henkilöstön viihtyvän ja omaksuvan mahdollisuudet hyödyntää eri tiloja kulloisiinkin tarpeisiinsa – pöytäjalkapallopeli on vielä hankintalistalla. 

Nyt olemme Vapossa uuden strategian myötä kääntämässä uutta lehteä kirjassa, joka on jo tähän mennessä ollut erittäin vaiherikas ja jännittävä! Uskon että tarinamme seuraavat kappaleet tulevat olemaan vähintään yhtä innostavia kuin tähänastisetkin: Toivottavasti yhdessä asiakkaidemme kanssa onnistumme luomaan niin työtä ja hyvinvointia ympäröivälle yhteiskunnalle kuin myös arvoa osakkeenomistajillemme, se on vain meistä vapolaisista itsestämme kiinni. 

1) Harvard Business Review 10/2014: ”Balancing ‘we’ and ‘me’: The Best Collaborative Spaces Also Support Solitude” Congdon, Flynn, Redman ja “Workspaces That Move People” Waber, Magnolfi, Lindsay